¿ Es difícil y compleja una transformación cultural en las organizaciones?

El entorno social, económico y político que comienza a emerger a nivel global, nos invita a repensar la manera como hemos venido estableciendo nuestras relaciones en los negocios. Desde nuestros trabajadores hasta los clientes pasando por la sociedad, comienza a sentirse la necesidad de hacer algo distinto.

Esta invitación, a diferencia de las últimas décadas, no viene tanto por el lado de las mejores prácticas, sino por el lado de la cultura empresarial. Eso que debemos entender como la personalidad y que define el comportamiento del ciudadano corporativo.

Hablamos de reputación, pero todavía la entendemos en función de los procesos de comunicación en lugar del desarrollo de la personalidad. 

Si bien en el discurso se evidencia en los ejecutivos una evolución hacia valorar los elementos humanos, parece ser que llevarlo a la práctica no está siendo tan natural como se pudiera esperar.

Todavía sentimos parte del paisaje hablar de calidad de procesos y servicios, pero nos es difícil asimilar que dicha calidad se soporta en la calidad humana, y en ese orden de ideas, pareciera que de reconocer y solicitar, todavía hay una brecha grande por cerrar para que comience a ser modelada desde arriba a plenitud esa ahora entendida calidad en su sentido más amplio.

El  primer factor que no favorece plenamente la transformación tiene que ver con las razones últimas que impulsan dicho proceso. Cuando las iniciativas provienen de temores de algún tipo, sean financieros, de mercado o de mejores prácticas, es decir, cuando el retorno financiero no es el esperado, o cuando la participación de mercado no alcanza las cotas deseadas o, también cuando nuestros procesos no están en el punto de eficiencia y productividad que son necesarios, las iniciativas suelen durar tanto como los temores que las engendran. Bastará con algún cambio en las variables externas, o una mejora interna, un avance parcial aunque sea que nos quite la presión, para que el proceso de transformación pierda el “momentum” necesario para su continuidad.

Las razones que nos mueven a transformar la cultura organizacional han de estar enraizadas en el sentir más profundo de motivación. La intención manifiesta de no sólo trabajar para ser las mejores empresas en el mundo, sino movernos a fin de ser también las mejores empresas para el mundo. En esta perspectiva, la temporalidad que nace de las iniciativas basadas en temores, evoluciona a una causa superior y trascendente, que desencadena una energía a lo largo y ancho de la organización antes no conocida. 

El segundo factor tiene que ver con la costumbre gerencial de comprar tangibles y de estar menos acostumbrados a lidiar con los intangibles. En este modelo mental, casi que toda inversión en intangibles, arranca siendo costosa per sé. Estamos acostumbrados a los bienes físicos y tangibles, a las tres cotizaciones, a la evaluación de varios proveedores que ofrecen el mismo bien. Sin embargo, en el tema de cultura organizacional, difícilmente se tendrá el mismo enfoque entre consultores, y la valoración del monto de la inversión ha de ser vista en dos contextos: el de retorno y el de materialidad. En el primero, un proceso de transformación que “toque” políticas, procesos y estructura, buscando incorporar el modelo de gestión gerencial basado en valores, promete, en orden de magnitud, al menos un 10 a 15% de reducción en los costos y gastos fijos en el corto a mediano plazo, dependiendo del modelaje y el tiempo que le tome al ejecutivo evolucionar de gerente a líder.

La materialidad tiene que ver con la inversión en el proceso como un porcentaje del gasto total de nómina. Un proceso profundo de transformación, que incluye caracterización de la cultura, apoyo en el proceso de desarrollo del ejecutivo y la guía para los procesos  de alineación, está en el orden del 1 al 1,5 % del gasto total por nómina al año. En términos de proporciones, no llega al pago  promedio de un salario semanal por trabajador para todo un año de apoyo en la transformación. Para el ejecutivo que ve el bosque y no el árbol, esta inversión abona el campo más importante para el éxito de su gestión. Sin embargo, requiere de profundo convencimiento y coraje para lidiar con la mentalidad prevaleciente en muchas Juntas Directivas.

Es difícil prever la duración del proceso, ¿tres años, tal vez cinco? Depende. La variable fundamental es la internalización de la necesaria transformación del equipo de Dirección.  Al igual que en los jóvenes, en nuestros hijos, sabemos el tiempo que les llevará crecer y no cambia mucho entre muchachos, sin embargo, el proceso de madurar de hacerse hombres o mujeres, varía en cada caso. No hay regla fija.

El tercer factor tiene que ver con la costumbre del ejecutivo, en su rol de administrador (gerente), a que la responsabilidad de llevar adelante el proceso de transformación recae como todas las tareas, en su gente. La inercia a vencer para una transformación de la cultura efectiva y sustentable, pasa por reconocer que no es suficiente dar la bienvenida, modificar el lenguaje, pero seguir haciendo lo mismo que se ha venido haciendo siempre.

Este fenómeno que opera en el inconsciente del gerente, es el mayor obstáculo para la transformación. Siempre hay razones de peso: la agenda complicada por reuniones sobre aspectos que miran el pasado, pero allá seguimos, sobre la calidad, los retornos financieros los aspectos de mercado, las presiones gubernamentales, las auditorias corporativas y externas, las nuevas reglas de juego, las inspecciones de los órganos del estado. Todo un mundo de cosas ciertas, elementos que hay que cumplir para estar en el negocio, pero que poco añaden para crear el futuro que soñamos. Es más, son elementos que nuestros colaboradores están mejor equipados que nosotros para resolver. Es necesario entender que la transformación cultural pasa por la transformación personal, y esta comienza por los ejecutivos de mayor visibilidad: los de arriba.

Por otro lado, este llamado a transformarse significa necesariamente, que el ejecutivo ha de evolucionar de administrar recursos humanos a inspirar y guiar la transformación y desarrollo de la cultura empresarial. No es cosas de asignar recursos, de utilizar el lenguaje adecuado, es cosa de ser el ejemplo de la transformación. Acá está el reto, en alinear discurso con acción. Este obstáculo, por ser inconsciente, por ser un hábito, realmente se ha convertido en una montaña difícil de mover. El gerente ve el mundo exterior, funciona bajo comando y control, en ambiente jerárquico. Los demás hacen, nosotros controlamos. Esto es cierto para las mejores prácticas, pero es exactamente inverso para la cultura. 

La cuarta razón, suele ser la de la búsqueda de responsables. De nuevo, en un ambiente de negocios en el cual el gerente difícilmente es responsable, siempre hay algún proceso, variable o persona a culpar. Cuando no se ha roto la inercia propia, cuando todavía no se ha entendido que nuestro día a día tiene que cambiar,  pues entonces seguimos haciendo lo mismo y esperamos resultados diferentes. Generalmente el índice apuntará a los consultores, porque de nuevo de manera inconsciente, pensamos que son ellos los que deberían hacer el trabajo. 

Llega un momento en la transformación, el  momento de la verdad, donde se comienza una profunda reflexión sobre el proceso. A partir de entonces, comienza el amanecer, vemos la luz donde antes sólo veíamos promesas primero y desencanto después. Nos hacemos conscientes de la necesidad de nuestro proceso de evolución, de vivir para y por la gente, de mezclar y balancear el tiempo entre la administración y la guía, entre los procesos científicos y humanos, entre dar órdenes y modelar, entre pedir que se haga y hacer. Este proceso requiere mucha energía y coraje. Es dejar atrás las experiencias y costumbres pasadas, es salir de la zona de confort, de entendernos como los protagonistas del proceso, por lo que hacemos, no por nuestro cargo. 

Este paso marca la evolución del ejecutivo de gerente a líder y determina un punto de inflexión en la historia de su cultura empresarial. Nos movemos de poder a influencia, nos hacemos más visibles en todas partes de la organización, dedicamos tiempo a modificar las políticas y procesos que están en contra de la dimensión humana interna, aquellos que no honran a la persona, que están basados en la costumbre poco sana, de controlar y basarnos en la desconfianza. 

Cuestionamos y nos convertimos en agentes de transformación con nuestro ejemplo, comenzamos a hablar menos y hacer más, a tener menos reuniones y mas conversaciones individuales con la gente, a ofrecer apoyo de manera menos formal, a darle la espalda a procesos rutinarios que no añaden valor, pero que siendo una especie de alcabala inconscientemente nos han hecho sentir importantes.

La transformación cultural es un proceso tan exigente como prometedor, dibuja un nuevo comportamiento corporativo y desarrolla un ciudadano empresarial más humano, equitativo y ejemplo de gestión. Se trata de apoyar a sistema humano que conforma una empresa a encontrar significado y su razón de ser más profunda. Es lógico pensar que hay una historia completa de desarrollo gerencial que dificulta semejante transformación. Es un proceso de cambio de modelos mentales y paradigmas que nos lleven a capitalizar una fuente emergente de valor organizacional, más allá de la tecnología y las marcas: la reputación.